投資得回報的是競爭優勢 而非過眼雲煙的牛市(圖)

讓你得到回報的是企業競爭優勢，而不是過眼雲煙的牛市。（圖片來源：Adobe stock）

【看中國2019年3月4日訊】讓你得到回報的是企業競爭優勢，而不是過眼雲煙的牛市。先說說這個競爭優勢是什麼東西？你可以把它理解成一種獨家的能力，能把競爭對手排除在外。再好的生意，如果不能打造門檻，人人都能進來做，那麼藍海變紅海，最後統統成死海。

展開討論前，有一個前提非常重要，不管是什麼競爭優勢，它一定是有邊界的，它是在一定的範圍和條件限制之下才能成立的。比如說，Tony老師的造型水準一流，但是他只在自己西城的地盤才鎮的住，一跑到東城Kevin老師的地盤上就不行了，也許因為東城不流行Tony老師做的髮型，也許因為Tony老師本身時間有限服務不過來，原因很多，總之離開地盤太遠會喪失優勢。以上，無論Tony老師理髮、古代帶兵打仗、還是當今企業競爭，道理亦然。

企業競爭優勢一共只有三種類型，它們分別來自生產優勢、消費者忠誠度，以及規模效應。

先說供給側。大家第一反應都是，那肯定要找那種只有我能做，別人誰都做不了的下手，我有獨家的供應優勢！是的，沒錯，福特當年生產汽車的時候，也認為只有自己能生產，別人都不行。萊特試飛成功的時候，也認為只有自己能行，別人都不行，還有馮諾依曼的計算機，以及當今那些擁有專利保護的創新藥。可是事實是，別人後來都做到了。

所以，想依靠封鎖，讓別人都做不到，這種嘗試在歷史上幾乎統統失敗了。道理很簡單，它不符合天道，封閉是在限制社會價值，當你逆反規律行事，結局注定是失敗。

真正來自供給側的競爭優勢，其實是可以比對手用更低的成本進行生產。如果我的成本線是10塊，你的成本線是6塊，那麼你賣8塊，我就根本沒辦法跟你競爭，因為8塊的價格，你賺2塊，我虧2塊，長此以往，就是我無法承受虧損，退出市場，而你贏得了競爭，得到了更大的份額。

那麼，如何做到更低的生產成本呢？舉個例子，坑口電站。你把發電廠蓋到了煤礦的坑口，把煤拿過來就發電，而我的電站蓋在城裡，把煤運過來就好貴，你在原材料方面就比我有成本優勢。再比如說，現在大熱門的5G折疊屏手機，那個AMOLED柔性屏，其實好幾家企業都有這個技術。可是大家的良品率天壤之別，你生產100塊屏，有90塊能用，而我造100塊屏，只有10塊能用，我扔掉了90塊屏，真心疼！赤裸裸的都是成本啊！

是什麼決定了良品率呢？是一個叫做學習曲線的東西決定的，工人的熟練度，工廠產線的磨合度，企業在這個領域是不是有多年的積累？過往已經學習的經驗越是豐富，良品率越高，成本就越低。看起來新加入的企業，似乎起點更高，設備也更先進，但是他的學習曲線是從零起步，在競爭初期，就處於很不利的地位。

除此之外，降低生產成本還有很多辦法，比如依靠管理、依靠效率、依靠規模、依靠政府保護、依靠技術等。正因為方法多，你無法阻止對手也技術創新、改善流程、降低成本，所以，來自供給一側的優勢，是最弱的一種競爭優勢。假如只擁有這一側優勢，並不能保證企業獲得持久的成功和競爭力。觀察生產一側，如果你發現在一個生意中，後來的總是比先發的優勢更大，總是後面的擠走前面的，那說明，這個生意在生產上，誰也沒有真正的競爭優勢——也就是把競爭者排除在門外的能力。當總有更後的後浪拍死後浪，最好對這種生意敬而遠之。

第二種，也是更重要的競爭優勢，來自需求一側，也就是用戶那邊。消費者認可你，用戶因某種原因，就是離不開你，這是一種強大的競爭優勢。那為什麼會離不開你呢？有三個典型原因，首先，習慣。當人們建立一種習慣，就會形成路徑依賴，每一次從這種路徑中得到滿足，就會強化這種習慣的神經反射。改變習慣是一種非常困難的事情。人們對某種商品或服務形成習慣，還有一個重要特點，它必須是無意識行為。你很難想像，在購買房子或者汽車，這種人生次數較少、且需要反覆權衡、開足理性思考的馬達進行的重大決策上，有什麼習慣可言。習慣，往往出現在「高頻+低價+剛需」的產品上，這種習慣通過無意識建立，一旦建立，可能終身都難以扭轉，也給企業和產品，帶來了最強的消費者忠誠度。

其次，轉換成本。換個新的帶來的好處，遠遠小於把老的換掉引發的麻煩，這種情況下，用戶就對老產品有很強的忠誠度，不願意輕易離開。舉個例子，說網際網路要顛覆傳統銀行說了要有十年了吧！但是傳統銀行依然運營穩健，倒是網際網路金融如雨後春筍一波倒掉一波又起。倒不是說傳統銀行有多麼大的創新，而是說，你的賬戶、工資卡、信用記錄等等這些關鍵數據，要把它們統統換一遍，搬家到一個新地方，跑櫃臺、填表格，實在是太麻煩了，想想都頭大。轉換成本，是一種被動的用戶忠誠度。

最後，替代品的搜索成本。這就是所謂的一個鍋配一個蓋，如果蓋兒沒了，鍋也用不成。一些關鍵零部件，市場上還真就沒有替代品，離開一個配件，你就得去再買一套。當尋找替代品很困難，也就建立了一種用戶忠誠度。

第三種，也是最後一類競爭優勢，是規模效應。規模效應可不是說大學生打小學生，看誰個頭高，誰大誰贏。規模效應是說，固定成本在總成本中的佔比高。企業生產成本中包括原材料成本，人工成本，還有廠房和設備的折舊成本，其中後者是固定成本，前兩者是可變成本。規模效應如果想要起作用，必須為大市場進行服務，也就是說，你的銷量必須要足夠大，大到可以把你的固定成本平攤到天文數字的銷量裡，那麼每一件單品的平均成本就可以非常低。

中國企業總是被別人調侃，說你們就是人工成本低。其實這是極淺的表象，真正的原因是中國市場大，中國的企業為14億人服務，能夠把固定成本平攤進巨大銷量中，從而降低平均成本，這才是在國際上獲得競爭力的關鍵。英特爾戰勝了AMD，可口可樂戰勝了皇冠可樂，表面上都是跟你說，這是品牌的力量。但這種解釋太過於粗糙，關鍵原因是這些企業獲得了更大的市場份額，從而攤薄了他們的平均研發成本和分銷成本。可口可樂的成功，在於它總是能把可樂擺上你家門口的貨架上，它有更低的分銷成本，這才是關鍵。除此之外，中國網際網路企業能獲得成功，成為世界級企業，也不是因為我們有多麼非凡的技術秘密，這也是由產業結構和規模效應帶來的，歐洲為什麼網際網路就是不行呢？不是技術不行，是因為人口太少，以至於任何一家企業都無法獲得足夠的規模效應。

最後做個總結，重要的是競爭優勢，而不是過眼雲煙的牛市。今天我們談到了企業的三類競爭優勢，分別是生產優勢、消費者忠誠度和規模優勢。如果一個企業能具備其中兩種優勢，那麼它就有可能具備真正的長期競爭優勢。當你識別出企業競爭優勢，當你與創造價值的企業站在一起、甚至當你直接參與了社會價值的創造，無論哪一種，當你做對了正確的事情，那麼最終你也必將得到你應得的回報。

(文章僅代表作者個人立場和觀點)